Ikhtisar Buku Blue Ocean Strategy

Ikhtisar Buku Blue Ocean Strategy – Buku ini merupakan buku yang sukses menjadi international bestseller dan sudah diterjemahkan ke dalam beberapa bahasa, termasuk ke dalam bahasa Indonesia dengan judul Strategi Samudra Biru. Buku ini merupakan karya dari dua orang hebat, yaitu W. Chan Kim dan Renee Mauborgne.

Blue Ocean Strategy menjelasakan cara atau strategi pemasaran dan penjualan sebuah usaha dengan membuka peluang atau jalan baru dan tidak mengikuti pasar yang sudah ada. Hal ini digunakan untuk meminimalisir suatu persaingan usaha (samudra merah). Samudra biru sarat akan inovasi, sebagai contoh disaat pasar Amerika belum memiliki perusahaan yang memproduksi mobil untuk kendaraan pribadi, Henry Ford menciptakan pasar baru dengan membuka perusahan Ford Motor Company.

Selain dalam industri mobil banyak industri dasar lainnya yang menciptakan samudra biru mereka sendiri, seperti industri rekaman musik, penerbangan, petrokimia, layanan kesehatan dan konsultan manajemen yang belum pernah atau baru muncul pada tahun 2000-an.

Samudra biru bukan tidak mungkin untuk menjadi samudra merah. Ketika perusahaan yang menciptakan samudra biru berhasil luar biasa, para pengekor akan datang dan membuat pasar menjadi penuh akan persaingan.

Baca juga: Ikhtisar Buku Your Life Your Legacy

Hambatan Terhadap Peniruan

Startegi samudra biru memiliki hambatan yang cukup besar untuk bisa ditiru. Sejumlah hambatan itu bersifat operasional dan sejumlah yang lain bersifat kognitif. Adapun hambatan-hambatan peniruan strategi samudra biru sebagai berikut:

Suatu Inovasi Nilai Tidak Masuk Akal Jika Didasarkan Pada Logika Strategis Konvensional

Ketika CNN diperkenalkan, misalnya NBC. CBS dan ABC mencemooh ide adanya berita waktu riil 24 jam dan 7 hari yang tidak memiliki penyiar kondang. CNN disebut sebagai Berita Mie Ayam oleh industri. Olok-olok tidak mendorong peniruan secara cepat.

Konflik Citra Merek Mencegah Perusahaan Meniru Suatu Strategi Samudra Biru

Strategi samudra biru dari Body Shop yang tidak menggunakan model-model cantik, janji akan kecantikan dan kemudaan abadi dan kemasan mahal membuat rumah-rumah kosmetik terkemuka di seluruh dunia tak mampu berbuat apa-apa selama bertahun-tahun karena peniruan akan menandakan usangnya model-model bisnis mereka saat ini.

Monopoli Alamiah

Monopoli alamiah menghalangi peniruan ketika ukuran suatu pasar tidak bisa mendukung hadirnya pemain lain. Misalnya, perusahaan sinema Belgia Kinepolis membuat megapleks pertama di Eropa di kota Brussels dan belum ditiru dalam lebih dari 15 tahun terlepas dari sukses megapleks tersebut. Alasanya, ukuran Brussels tidak bisa menampung megapleks kedua karena kehadiran dua megapleks akan menyebabkan Kinepolis dan penirunya sama-sama menderita.

Paten Atau Izin Hukum Menghalangi Peniruna

Tidak dapat dipungkiri, dengan adanya paten para pesaing tidak bisa sembarangan mengikuti startegi perusahaan yang sudah dipatenkan.

Keunggulan Biaya yang Cepat

Volume tinggi yang ditimbulkan inovasi nilai menghasilkan keunggalan biaya yang cepat, dan sekaligus menempatkan peniru pada posisi ketidakunggulan biaya terus-menerus. Economies of scale besar dari pembelian yang dinikmati Wal-Mart, secara signifikan telah menciutkan nyali perusahaan lain untuk meniru strategi samudra biru Wal-Mart.

Eksternalitas Jaringan

Eksternalitas jaringan juga menghambat perusahaan untuk bisa dengan mudah meniru sebuah strategi samudra biru, sama seperti yang dinikmati eBay dalam pasar lelang online. Semakin banyak konsumen online eBay, semakin menarik situs lelangnya bagi pembeli dan penjual, sehingga pembeli pun tidak akan tertarik pindah ke peniru potensial.

Peniruan Menuntut Perubahan Substansial

Karena peniruan kerap menuntut perusahaan melakukan perubahan substansial atas praktik-praktik bisnis merek sebelumnya, faktor politik sering kali bermain, sehingga komitmen perusahaan untuk meniru sebuah strategi samudra biru pun tertunda selama bertahun-tahun.

Ketika Southwest Airlines, misalnya, menciptakan layanan yang menawarkan kecepatan perjalanan udara dengan harga dan fleksibilitas berkendara dengan mobil. Meniru strategi samudra biru semacam ini berarti adanya perubahan besar dalam cara mengatur rute pesawat, melatih staf, pemasaran dan pemberian harga, serta belum lagi mengubah budaya. Perubahan-perubahan signifikan seperti ini sulit ditanggung oleh petinggi-petinggi kebanyakan perusahaan dalam jangka pendek.

Lompatan dalam Nilai

Ketika sebuah perusahaan menawarkan lompatan dalam nilai, perusahaan dengan cepat mendapatkan popularitas mereknya dan konsumen loyal dalam pasar. Bahkan, anggaran iklan yang dibelanjakan pengekor agresif jarang memiliki kekuatan yang bisa mendampingi popularitas merek dari mulut ke mulut yang diraih oleh inovator nilai.

Microsoft, misalnya, berusaha selama bertahun-tahun untuk mengalahkan inovasi nilai Intuit, Quicken. Lebih dari 10 tahun, terlepas dari segala upaya dan inovasi, Microsoft tidak mampu mencapat tujuannya.

Kapan Harus Melakukan Inovasi Nilai Lagi

Akan tetapi, akhirnya, hampir setiap strategi samudra biru pasti akan ditiru. Ketika para pengekor berusaha merebut pangsa pasar dari samudra biru Anda, Anda bisanya melancarkan serangan untuk mempertahankan basis konsumen yang sudah Anda dapatkan dengan susah payah. Tetapi, para pengekor sering kali melawan.

Terobsesi untuk mempertahankan pangsa pasar, Anda kemungkinan terperosok ke dalam perangkap persaingan dan berlomba untuk memenangi kompetisi baru. Seiring waktu, kompetisilah, dan bukan pembeli yang akan menjadi pusat pemikiran dan tindakan strategis Anda. Jika Anda tetap berada di jalan ini, bentuk dasar kurva nilai Anda akan mulai menyatu dengan bentuk dasar kurva para pesaing.

Untuk menghindari jebakan tersebut, Anda perlu memonitor kurva-kurva nilai dalam kanvas startegi. Memonitor kurva nilai memberi sinyal kapan harus melakukan inovasi nilai dan kapan tidak. Kegiatan memonitor ini memberi peringatan kepada Anda. Ketika kurva nilai Anda mulai menyatu dengan kurva nilai para pesaing Anda disarankan untuk menciptakan samudra biru lain.